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Change-Management – Profitieren auch Sie von Schnelligkeit und Leistung!

Ergebnisse_Sandra_Willis

Mit diesen Fallbeispielen können Sie sich einen Eindruck von meinen bisherigen Beratungs-Arbeiten und -Ergebnissen machen.

1 Gesteigerte Produktivität durch effektive Kommunikation.

Übermäßige Harmoniekultur in einem pharmazeutischen Unternehmen

Die Herausforderung
Ein pharmazeutisches Unternehmen hatte eine übermäßige „Harmoniekultur“ etabliert, d. h., Konflikte gab es dort nicht. Problematisch wurde das, als ein Hauptabteilungsleiter in Ruhestand ging. Über seinem Nachfolger brachen nun sämtliche, bisher „unter den Teppich gekehrten“ Konflikte offen aus. Die Abteilung zerfiel in zwei, sich gegenseitig bekämpfende Gruppen.

Die Folgen: Die Abwesenheitsrate schnellte auf 20 % nach oben. Die Anzahl der durchgeführten Impfstofftests sank um ca. 10 %, und die Testauswertungen entsprachen nicht mehr den Qualitätsstandards: Teils waren sie nicht eindeutig, manchmal widersprüchlich und manchmal überhaupt nicht vorhanden. Es musste Mehrfacharbeit geleistet werden, gezielte Sabotage und Mobbing konnten nicht mehr ausgeschlossen werden.

Eine typische Situation für einen Change-Management-Prozess

Meine Rolle und der Weg zum Ergebnis:

  • Analyse der Konflikte – in Einzelgesprächen haben wir reichlich „Zündstoff“ aus der Vergangenheit gefunden. Die nähere Beleuchtung der Themen ergab eine Reihe von Missverständnissen und Unterstellungen, die über die Jahre gewachsen waren.
  • Diese wurden mit den Mitarbeitern im Hinblick auf die Weckung der Veränderungsbereitschaft besprochen. Wünsche und Vorstellungen für die gemeinsame Zukunft am Arbeitsplatz wurden ab- und hinterfragt.
  • Von allen Beteiligten wurden Wertvorstellungen und Verhaltensanker zum Thema „Wie wollen wir gemeinsam gute Ergebnisse erzielen?“ abgefragt.
  • In einem ersten Change-Management-Workshop mit Mitarbeitern und der Führungskraft wurde daraus ein Abteilungsleitbild zum Aufbau robuster Arbeitsbeziehungen abgeleitet.
  • Dieses Leitbild wurde diskutiert und 2 Wochen lang von allen Beteiligten im Arbeitsalltag getestet.
  • In einem zweiten Workshop wurden Leitbild und Verhaltensanker nochmals gemeinsam fein geschliffen, formuliert und von allen als verbindlich angenommen.

Die Ergebnisse
Die Anzahl der durchgeführten Tests inklusive Auswertungen sind wieder bei 100 %. Stichprobenartige Überprüfungen zur Qualitätssicherung haben ebenfalls zu 100 % Erfüllung der Standards ergeben.

Die Abteilung ist wieder voll arbeitsfähig: Alle Mitarbeiter kommunizieren und arbeiten so miteinander, dass sowohl Tests als auch Auswertungen jederzeit korrekt und in ausreichender Anzahl durchgeführt werden.

Eine Regelkommunikation mit wiederkehrenden Elementen aus dem Leitbild ist etabliert, um das Wirgefühl auch weiterhin zu stärken.

Die Abwesenheitsrate ist auf 5 % gesunken.

Probleme bei der Einhaltung der Entwicklungszeiten bei einem Automobil-Zulieferer

Die Herausforderung
Ein Automobil-Zulieferer hatte Probleme mit der Einhaltung der mit Kunden vereinbarten Entwicklungszeiten. Die beiden hauptsächlichen Zeitfresser waren Meetings und das Reporting(un)wesen: Die hoch bezahlten Ingenieure klagten, dass sie fast den ganzen Tag in Meetings sitzen müssten, die wenig produktiv seien. Dabei warteten sie „mindestens 2 Stunden pro Woche“ (Zitat) auf verspätete Besprechungsteilnehmer. Eine weitere „Sinnlosigkeit“ sei das Verfassen von Berichten, die aus ihrer Sicht völlig überflüssig waren. In der Folge dauerten Projekte und abstimmungsbedürftige Prozesse mindestens 30% länger – oder sie blieben liegen und kamen überhaupt nicht zum Ziel.

Meine Rolle und der Weg zum Ergebnis:

  • Erstellung einer Kommunikationsmatrix.
  • Priorisierung der wichtigsten Informationsflüsse.
  • Ableitung der effizientesten Kommunikationsformen.
  • Gestaltung der effektivsten Kommunikationsprozesse sowie deren organisatorische Einbindung.
  • Ableitung der notwendigen Berichte und deren Gestaltung (Prozesse)
  • Vermittlung einer effizienten Meetingkultur (verpflichtende Grundsätze/Sanktionsmechanismen).
  • (Selbst-)Verpflichtung der Geschäftsführung, diese Kultur vorzuleben und konsequent einzufordern.

Die Ergebnisse
Das komplette Berichtswesen wurde durchleuchtet und teilweise neu strukturiert. Es werden nur noch notwendige Reports erstellt, was die Anzahl der Berichte um 25 % gesenkt hat. Die aktuellen Reports sind jetzt benutzerfreundlich gestaltet – also schnell erstellbar und schnell auswertbar, sodass alle Beteiligten mehr Zeit für ihre Prioritäten nutzen können. Für jeden Bericht gibt es einen „Report-Owner“, der den Bericht ggf. einfordert, sowie über eventuelle Veränderungen entscheidet.

Die Anzahl der Meetings wurde um 1/3 reduziert. Einige Besprechungen wurden durch an dieser Stelle passendere, effizientere Kommunikationsformen (E-Mail/bilaterales Gespräch) ersetzt, andere komplett gestrichen.

Durch die neue, effiziente Meetingkultur und die Straffung des Berichtwesens gingen die Überstunden der Ingenieure um bis zu 50 % zurück.

Termine werden zu 100 % eingehalten – in 10 % sogar unterschritten.

Lücken im System eines Finanzdienstleisters nach Restrukturierung

Die Herausforderung
Der Kunde, ein Finanzdienstleister, erlebte nach einer Restrukturierung mit Personalabbau diverse Lücken im System: So blieben Kundenanfragen teilweise tagelang liegen, bevor sie bearbeitet wurden, und für jede vierte interne Anfrage konnte kein Ansprechpartner gefunden werden. Zwei Projektleiter sahen die vereinbarten Ziele nun unerreichbar, weil wichtige personelle Ressourcen nicht mehr verfügbar waren. Kunden beschwerten sich, Projekte stockten und Mitarbeiter machten Dienst nach Vorschrift.

Meine Rolle und der Weg zum Ergebnis:

  • Die Lücken wurden identifiziert – zu 80 % waren fehlende personelle Ressourcen das Problem. Denn mit dem Start der neuen Struktur waren erfahrene ältere Mitarbeiter in den (Vor-)Ruhestand gegangen, und weitere Informationsträger in andere Bereiche versetzt worden. In zwei von vier Bereichen fehlte so das Erfahrungswissen – dies wurde durch moderierte Übergabe-Workshops ausgeglichen.
  • Die neu zusammengestellten Teams haben in einem speziellen Prozess ihre Rollen, Aufgaben und Schnittstellen genau definiert.
  • Eine Übersicht über laufende Projekte wurde erstellt und bezüglich ausgewählter Kriterien repriorisiert. Projektstrukturen wurden durchleuchtet und optimiert.
  • Eine Ressourcenanalyse ergab eine – durch ambitionierte Projekte verursachte – temporäre Unterdeckung, die hauptsächlich mit Zeitarbeitskräften überbrückt wurde.
  • Mit dem „Krisen-Immunisierer“ wurde die Situation beleuchtet, und Kommunikationsstrukturen geschaffen, die sicherstellen, dass ähnliche Entwicklungen zukünftig viel früher erkannt und verändert werden.

Die Ergebnisse
Kundenanfragen werden zu 100 % am selben Tag bestätigt – ggf. bereits mit entsprechender Antwort.

Nach 3 Monaten sind wichtige Restrukturierungs-Projekte abgeschlossen und implementiert. Die betroffenen Bereiche arbeiten im „Normalbetrieb“ und realisieren die avisierten Einsparungen.

Führungskräfte und Mitarbeiter arbeiten engagiert und zielgerichtet zusammen: Die Zielerreichung beträgt 100 %. Führungskräfte und Mitarbeiter machen 25 % mehr Verbesserungsvorschläge, von denen einige bereits in der Umsetzung sind.

2 Schnellere Time-to-Market durch schnellere und sichere Entscheidungsprozesse

Optimierung der Zusammenarbeit zweier Führungskräfte bei einem mittelständischen Unternehmen

Die Herausforderung
Der Klient, ein mittelständisches Unternehmen, installierte während einer Umstrukturierung in einem zentralen Bereich eine Doppelspitze: Die beiden Führungskräfte kamen aus unterschiedlichen Bereichen, hatten bisher wenig Berührungspunkte und waren charakterlich sehr verschieden. Beide wollten zunächst gemeinsam leiten – das führte bei allen Beteiligten zur Verunsicherung, da die Entscheidungen oft diametral entgegengesetzt waren.

Meine Rolle und der Weg zum Ergebnis:

  • Klärungs- und Entscheidungsmoderation der aktuellen Prioritäten und Entwicklungsrichtung des Bereichs.
  • Ableitung der wichtigsten Projekte, Aufgaben und Entscheidungspunkte sowie deren Gestaltung.
  • Bestmögliche Zuordnung von Projekten und Aufgaben zu einem der beiden Leiter.
  • Etablierung von Regelkommunikation und eines Entscheidungsverfahrens, insbesondere bei gegenseitiger Vertretung.

Die Ergebnisse
Die Aufgaben und Projekte sind nach dem Change-Management-Prozess zu 99 % eindeutig einer Verantwortung und Führung zugeteilt – für die beiden nicht eindeutig zuteilbaren Projekte existieren klare, bekannte und schnelle Entscheidungsverfahren.

Alle Reporting- und Entscheidungs-Linien sind zugeordnet, strukturiert und etabliert: Mitarbeiter wissen, wen sie ansprechen. Alle bisherigen Unklarheiten und draus resultierenden Konflikte sind gelöst, und es wurde ein pro-aktives Konfliktmanagement-System etabliert.

Mehr Zuverlässigkeit und Termintreue in einer Marketingagentur

Die Herausforderung
Eine Frankfurter Marketing-Agentur mit 25 Mitarbeitern bekam von etwa der Hälfte ihrer Kunden regelmäßig Beschwerden bezüglich Zuverlässigkeit und Termintreue. Umsatzstärkere Kunden hatten bereits mit Kündigung der Verträge gedroht. Um die Kunden zu halten, wurden mehrfach Rabatte gegeben und es wurde unentgeltliche Mehrarbeit geleistet.

Meine Rolle und der Weg zum Ergebnis:

  • Eine erste Analyse ergab unklare Entscheidungsprozesse und infolgedessen Unklarheiten bei Mitarbeitern bezüglich Priorisierung und Dringlichkeit von Aufgaben.
  • In speziell strukturierten Workshops wurden Aufgaben und Abläufe gemeinsam mit den Beteiligten durchleuchtet. So wurde dafür gesorgt, dass sämtliche unklaren Punkte geklärt und eindeutig geregelt wurden.
  • Lückenlose Prozesse wurden gemeinsam definiert – vom ersten Kundenkontakt bis zur Kundenabnahme.
  • Besonderes Augenmerk wurde sowohl auf Entscheidungsprozesse als auch die systematische Überwachung der Bearbeitungszeiten gelegt.

Die Ergebnisse
In einer an die Maßnahmen angeschlossenen Kundenumfrage wurden Zuverlässigkeit und Termintreue zu 98 % mit „gut bis sehr gut“ bewertet. Alle Kunden konnten gehalten werden.

Die Durchlaufzeit vom Eingang des Kundenauftrags bis zur Fertigstellung und Kundenabnahme (Time-to-Market) ist um 25 % kürzer geworden.

Finanzanlagen-Dienstleister möchte als erster mit neuen Angeboten an den Markt

Die Herausforderung
Ziel des Kunden, eines Dienstleisters für Finanzanlagen/Fonds war, als Erster mit neuen Produkten am Markt zu sein. Bisher kamen alle Mitwettbewerber zur gleichen Zeit mit ähnlichen Angeboten auf den Markt. Um Erster zu werden, musste die Produktentwicklung erheblich beschleunigt werden – Ziel war, die Zeit von der Umsetzungsentscheidung einer Idee bis zur Markteinführung um 25 % zu verkürzen.

Meine Rolle und der Weg zum Ergebnis

  • Zunächst haben wir den bisherigen Produktentwicklungsprozess einer Analyse unterzogen.
  • Traditionell gewachsene, überflüssige Prozessschritte wurden konsequent eliminiert.
  • Die Kernprozesse wurden näher beleuchtet und überarbeitet, sodass sie nun so effizient wie möglich sind.
  • Managementprozesse wurden neu strukturiert und durch Feedbackschleifen und Kontrollpunkte ergänzt. Deren Einhaltung wird durch regelmäßiges Monitoring durch dafür benannte Mitarbeiter sichergestellt.
  • Aufbau einer „Firewall“, sodass kritische Informationen das Unternehmen (wirklich!) nicht verlassen.

Die Ergebnisse
Reduktion der Produkt-Entwicklungsschritte und -schnittstellen um 15 %, die TTM wurde gleichzeitig um bis zu 25 % reduziert.

Alle Mitarbeiter kennen die neue Struktur mit eindeutigen Verantwortlichkeiten und sind auf Geheimhaltung gegenüber Externen für „mein Unternehmen – mein Erfolg“ eingeschworen.

3 Höhere Rentabilität durch mehr Verbindlichkeit und Identifikation

Wechsel der Geschäftsführung eines staatlichen Unternehmens mit gleichzeitiger Öffnung für die Privatwirtschaft

Die Herausforderung
Nach einem Wechsel der Geschäftsführung erweiterte ein staatliches Unternehmen seinen Markt in die Privatwirtschaft: Langjähriges Know-how und Lösungen sollten auch die Sicherheitsbedürfnisse privater Unternehmen und Organisationen bedienen. Ein exzellenter Ruf unterstützte die Nachfrage der potenziellen Kunden.

Bald zeigte sich, dass das Selbstverständnis der Führungskräfte eher auf behördlichem Abarbeiten als auf Kundenorientierung lag. Die Erstellung eines Angebots (nach Kundenanfrage) dauerte 8 bis 10 Arbeitstage. Intern herrschte bei zwei der fünf großen Bereiche Silodenken: Das heißt, Informationen wurden sehr spärlich ausgetauscht, und gegenseitige Unterstützung wurde mit Hinweis auf die allgemeine Ressourcenknappheit abgelehnt. So benötigten 50 % der Projekte deutlich mehr Zeit als eingeplant.

Neue Führungskräfte wurden zumeist schnell vom alten System vereinnahmt und gaben Verbesserungsvorschläge bald wieder auf.

Meine Rolle und der Weg zum Ergebnis:

  • Zunächst wurde ein neues Selbstverständnis bei Führungskräften und Mitarbeitern verankert. Das Motto: Wir stehen jetzt im Wettbewerb – was bedeutet das, und wie gewinnen wir?
  • Widerstände und Einwände wurden gesammelt und in einem speziellen Verfahren mit allen Beteiligten gelöst. Um die Zusammenarbeit der beiden ehemaligen Gruppen dauerhaft zu aktivieren, haben wir sowohl auf der Werte- als auch auf der Verhaltensebene Gemeinsamkeiten und Vereinbarungen erarbeitet, die beide Bereiche verbildlich übernommen haben.
  • Die Angebotserstellungs-Prozesse wurden genau analysiert: Einige Schritte konnten völlig eliminiert werden, andere beschleunigt – so wurde beispielsweise die Anzahl der notwendigen Unterschriften von vier auf zwei halbiert.
  • Implementierung eines Systems, um die Innovationsrate deutlich zu erhöhen.

Die Ergebnisse
Die Prozesse sind wesentlich verschlankt – ca 50 % der Schritte konnten völlig eliminiert werden. Dadurch beträgt die Zeit für eine Angebotserstellung nur noch 33% – Kunden erhalten Ihre Angebote in (branchenüblichen) maximal 3 Arbeitstagen.

Alle aktuellen Projekte – auch die, an denen beide ehemals nicht zusammenarbeitenden Bereiche beteiligt sind – sind im Zeitplan.

Die Innovationsrate steigt.

Die monatlichen KVP-Runden haben nach dem Change-Management-Prozess bereits Einsparungen in Höhe von € 500.000 ermöglicht.

Energieversorger ändert seinen Führungsstil hin zu mehr Eigeninitiative und Mitdenken

Die Herausforderung

Ein regionaler Energieversorger wurde lange Zeit ausgesprochen patriarchalisch und zentralistisch geführt, Eigeninitiative und Mitdenken der Führungskräfte und Mitarbeiter waren auf ein Minimum reduziert. Eine neue Geschäftsführung erarbeitete eine neue Strategie, die nun zügig umgesetzt werden sollte. Die Unternehmenskultur sollte in eine aktive Mitdenk- und Anpackkultur gewandelt werden – Kundenorientierung, dynamischer Umsetzung und Stolz, in diesem Unternehmen zu arbeiten, sollten im Fokus stehen.

Meine Rolle und der Weg zum Ergebnis

  • Erste Gespräche mit ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern ergaben, dass überwiegend sehr große Hoffnungen in den Führungswechsel gesetzt wurden. Einige resignierte Stimmen waren auch dabei.
  • Die Kulturvorstellungen von Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitern wurden erhoben und daraus ein Leitbild formuliert.
  • Das neue Leitbild wurde allen Führungskräften und Mitarbeitern präsentiert und offene Fragen geklärt. Sinn und Zweck des neuen Leitbildes wurde ebenso geklärt wie die abschreckenden Alternativen.
  • Die Geschäftsführung hat die neue Strategie vorgestellt und anschließend in einem moderierten Dialog präzisiert. Mit einer besonders effizienten Methode hat jeder Bereich für sich herausgearbeitet, was die Umsetzung des Leitbildes und die strategische Neuausrichtung ganz genau bedeutet – bis hin zu konkreten und terminierten Aufgaben.

Die Ergebnisse
Die große Unsicherheit der Belegschaft, überzogene Erwartungen ebenso wie die Resignation wurden aufgelöst. Eine Mitarbeiterumfrage ergab, dass sich Mitarbeiter und Führungskräfte fast 100%ig dem neuen Leitbild gemäß verhalten.

Die Umsetzung der Strategie geschah doppelt so schnell wie erwartet. Die Umsetzung der beschlossenen Projekte und Aufgaben ist heute in Zeit und Budget.

Konflikte im Team eines Logistikunternehmens nach Zusammenlegung dreier Arbeitsteams

Die Herausforderung
Ein ehemals staatliches Logistikunternehmen legte im Rahmen einer Restrukturierung drei Teams zu einer Abteilung zusammen. Führungskräfte und Mitarbeiter hatten bereits Berührungspunkte gehabt – meist telefonisch, da die Büros an unterschiedlichen Standorten in Frankfurt lagen. Dabei waren seit Längerem Konflikte aufgetreten, sodass Teamleiter und -mitglieder der organisatorischen und auch räumlichen Zusammenlegung überwiegend kritisch gegenüberstanden.

Meine Rolle und der Weg zum Ergebnis

  • Klärung der Aufgaben und Schnittstellen – Arbeiten/Verantwortlichkeiten wurden beschrieben, abgegrenzt, und zugeordnet.
  • Erarbeitung, Diskussion und Annahme eines tragfähigen Leitbildes für die neue Abteilung. Dabei wurden nach einer bestimmten Methodik systematisch problematische Situationen antizipiert, besprochen und gewünschte Vorgehensweisen trainiert.
  • Beilegung der bestehenden Konflikte und Implementierung eines Konfliktmanagement-Systems für die Zukunft.

Die Ergebnisse
Die Arbeitsergebnisse erreichten vom Start an 100 % der Sollvorgaben – Reibungsverluste gab es nicht.

Die Beteiligten arbeiten so aktiv am kontinuierlichen Verbesserungs-Prozess mit, dass zahlreiche Verbesserungen umgesetzt werden und bisher Kosten-Einsparungen von monatlich € 20.000,- ermöglicht haben.

Auch ein Jahr nach der Integration arbeitet die Abteilung produktiv und vertrauensvoll zusammen. Die Abwesenheitsrate liegt mit 4,5 % auf historischen Tiefstand.

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